2018年04月27日

効率よく仕事をしてもらうためにやるべきこと


ある社員Aに「通常では8時間程度で完了できる仕事を任せたところ、5時間で完了し、内容も悪くない」といったケースの場合、その社員Aに対して上司がどのようなアクションを起こすでしょうか。

そのほとんどのケースで「さらなる新しい仕事を与える」というケースが多いのではないでしょうか。

結果として社員Aは、新たな仕事をこなすために、その日残業をすることになりました。

一方の社員Bは、8時間で完了できる仕事を「あえて」8時間かけてこなして定時で退社しました。

この二人の社員の結果を見て、皆さんはどのように感じるでしょうか。

少なくとも社員Aは、効率よく仕事をこなすために「工夫」をしていた結果、5時間で完了することができたわけですが「仕事を効率よくこなすこと」が仇になったと感じる人も多いのではないでしょうか。

外資系企業に勤めるCさんはこう言い放ちます。

「海外で働いていた時は、5日かかる仕事を3日で終わらせれば、残りの2日はバカンスだよ。ところが日本に来たら、3日で終わらせると新たな仕事を与えられるので、5日かけてこなすようにしている」

社員Aさんもいずれ、このCさんのように「あえて」8時間で仕事をこなすように変わっていくでしょう。

労働生産性という観点から見ても実に勿体ない話です。

効率よく仕事をこなしてもらうための方法論は、技術的な改善やノー残業デー等の制度の整備ということ以上に「効率よく仕事をこなす人を適正に評価し、それによって生まれた残りの時間・日については、一定の自由裁量を与える」という考え方が効果的だと考えています。

効率よく仕事をこなしていくことによって自分の時間を多く確保できるのであれば、多くのヒトが「自ら」効率よく仕事をこなすための方法を考えて実践していくことになるのではないでしょうか。

少なくとも私は、そのような環境下にあったのであれば、徹底的に効率よく働くための方法を考えて実践していくと思います。

通常8時間かかる仕事を4時間でこなせるヒトは、通常の2倍の仕事をこなすことができるので、さらに仕事を与えれば労働生産性があがると思うかもしれません。

しかし必ずと言ってよいほど、そのままの仕事効率を維持して働き続けるヒトはいません。

結果として「ダラダラと仕事をする人を量産していく」ことに繋がっていきます。

私は、勤勉で努力家である日本人が、世界レベルで見ても労働生産性が低い現実に違和感を感じているわけですが、そこには「労働生産性を高める気が失せる」理由があると思います。

企業サイドから見ても、過重労働に対する見方・考え方が厳しく変化していく中で、無駄な残業を減らし、有給取得率も上げていき、社員一人一人の労働生産性が上がるのであれば、それに越したことはありません。

そのために必要なことは「効率よく仕事をこなす気にさせる環境作り」が重要になってくると考えています。

業務内容や企業規模、社風などによって、その方法論は変わってくるわけですが、効率よく仕事をこなせる社員に対して「次々と仕事をふっていく」という考え方を無くすだけでも、一定の効果は期待できると思います。

それに加えて「効率的に仕事をこなすヒトに報いていく環境、評価していく環境」を作り上げていくことで、労働生産性の高い社員が育っていく環境が出来上がっていきます。

全社員の労働時間が大幅に減ったのに「売り上げが上がった」という現象は、効率よく仕事ができるヒトが増えた結果であり、残業の削減というコスト面のことだけではなく、健全で健康的な労働環境を作り上げていくことに繋がっていくと思います。



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posted by マサ at 10:48| 社労士日記

2018年04月11日

事務所移転のお知らせ

平成30年4月9日よりセキュリティー強化を主目的として、
以下の住所に事務所を移転いたしました。

電話番号等に変更はございません。

〒105-0013
東京都港区浜松町1−20−10 ライオネス浜松町702号

引き続きよろしくお願い致します。

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posted by マサ at 14:40| 社労士日記

2018年03月30日

人材育成のサイクルを作る


いよいよ春の陽気となり、新卒社員を向かい入れる準備で忙しい時期だと思います。

2018年の春に卒業予定の学生は、空前の売り手市場と言われ、学生有利な就職戦線であったという印象ですので、採用活動に苦労された企業も多かったのではないでしょうか。

そのような苦労やコストをかけて採用した新卒社員を大事に育てていきたいところですが、近年の動向として新卒社員教育という場面でいえば「手取り足取り」サポートしていく体制が必要になってきています。

「最初から手取り足取り教えていたら主体的に行動できる人材が育たない」という意見もあると思いますが、主体的に行動できるようになる前に、自分と会社とのギャップを感じて退職してしまっては元も子もありません。

人材確保の厳しい時代ですので、採用した社員が長く勤めたいと思う人事・労務管理体制の構築は必須となってきています。

そのような状況の中で「新卒社員の定着と育成」のためにメンター制度を導入・運用する企業が増えてきています。

メンター制度とは、指導や相談役を任された先輩社員(メンター)が新卒社員(メンティ)をサポートする役目を担い、仕事上の指導だけではなく、新卒社員が持つ悩みを個別に相談に乗るなどメンタルの部分でもサポートしていく制度です。

従来、制度といった大げさなことが無くても先輩・後輩という社内の枠組みの中でメンター制度のようなサポートは自然に行われていた印象があるのですが、人材流動化が進む近年の人事・労務管理の世界では「制度として確立」することが重要になってきたといえます。

ではメンターに向いている先輩社員とはどのようなヒトなのでしょうか。

メンターを任せる先輩社員に最も重要なのは「人材育成」への意欲だと考えています。

メンター、メンティという関係が「会社が用意している制度」の枠組みの中であったとしても、
ヒトを育てる、ヒトの面倒を見るといったことを「煩わしく面倒くさいこと」だと感じる人には向きません。

メンター制度の中でいうメンターとは「教育を担う指導者」という側面よりも「サポーター」といった意味合いが強いためです。

そのため直属の上司や10歳以上年の離れた先輩社員よりも、入社5年程度の身近な先輩社員をメンターとする方が新卒社員であるメンティにとって話しやすく相談しやすいため、メンター制度を行う最大の目的である「新卒社員の定着と育成」という目的を達成するために有効だといえます。

一方、新卒社員であるメンティから見れば、新しい世界に戸惑う毎日の中で「制度の枠組みであったとしても相談すべき相手、相談できる相手が明確」であるのは大きな安心感を生みます。

相談したいことや悩みを打ち明けようとしても、当然上司には言いにくいでしょうし、同期の同僚に話したとしても、それは「ただのグチ」で終わってしまう事のほうが多いのではないでしょうか。

そのような時に年齢も近く、担当する業務の経験を積んでいるメンターが側にいれば「相談できずに内に秘める」ということも「ただのグチで終わる」ということも減ってくるでしょう。

メンターを務めた先輩社員は「人材育成」という経験を積んでいくことになるわけですから、業務への取り組み方や物事の見方に変化をもたらすでしょうし、メンター制度の下で経験を積んでいったメンティが近い将来に優秀なメンターとなって人材育成の前線に立つかもしれません。

このような「人材育成のサイクル」が出来上がれば、人事・労務管理の強みにもなりますし、定着率の向上、人材育成の精度の向上などに繋がっていくと思います。

「先輩の背中を見て仕事を覚えろ」といったやり方では、人材育成だけではなく定着率にも影響してくる時代ですので、人材育成の重要性を理解したうえで「手取り足取りサポートしていく体制」を作り上げていくことが、今後の人事・労務管理において重要なことであることを再認識していきたいところです。


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posted by マサ at 16:00| 社労士日記

2018年02月28日

ヒトは成功体験の無い失敗を糧にすることができない

「わたしは何度失敗しても挑戦し続けます」

成功されている経営者や世界と戦うアスリートなどから聞こえてくる非常に力強い言葉であり、勇気を与えられる方も多いのではないでしょうか。

失敗から学ぶことも多くあるのは事実であり、失敗したことを無駄にせず、糧にしていくことは重要です。

しかし、ここで最も重要なのは「失敗しても再挑戦できるメンタル」とは「確固たる成功体験があることが前提」ということです。

冬季オリンピックに出場していたアスリートたちは、日本国内でトップレベルの選手だらけです。

今回の冬季オリンピックで本来の力を出し切れず残念な結果だった選手もいるわけですが、その失敗を糧に再度世界の頂点に立つために挑戦できるメンタルは、日本国内でトップレベルの選手として成功体験をしていることがあるからだといえます。

つまり「一般的には成功体験の無い失敗を糧にすることはできない」と私は考えています。

負け続き、失敗続きという状況を想像してみれば、そこから立ち上がるのがいかに困難なのか容易に想像できるのではないでしょうか。

しかし、ヒトは常に勝利・成功し続けることはできません。

敗北や失敗に向き合った時に周りから励ましの意味で「その失敗を繰り返さず、糧にして頑張れ」という言葉をかけられたとしても、当人の心に響くか否かは「成功体験」の有無にかかっているところがあると考えています。

これは、人事・労務管理の世界における社員育成の考え方も同様です。

普段よりレベルの高い仕事を任せる場合に、まずは「小さな成功体験」を感じてもらうための仕事を任せ「失敗を糧にできる状況」を作り上げておくことが重要ではないでしょうか。

「もうこのぐらいはできるだろう。とりあえずやらせてみよう」という状況の場合、往々にして失敗してもリカバリーできるようなバックアップ体制をとっておくというのが一般的です。

しかし成功体験の無い状態でしてしまった失敗は、思っている以上に大きな精神的ダメージになることが多く、バックアップ体制のおかげで大きな失敗に繋がらなかったとしても、再度チャレンジしようという意欲を削いでしまいます。

このようなケースの場合、レベルの高い仕事を任せたいと考えた上司からすれば「やはりまだ早かったか」と思うかもしれません。

しかし時期が早かったということではなく、レベルの高い仕事を任せるための方法が違っていたという可能性もあるのではないでしょうか。

つまり「成功体験の無い失敗は糧にできない」という考え方から見れば、レベルの高い仕事を任せるために「とりあえずやらせてみる」ということではなく、そのレベルの高い仕事に関係のある「小さな成功体験」を体感させることを最優先するということです。

しかし、勘違いをしてはいけないところが「成功体験を仕立て上げる」ことでは決してないということです。

上手くいったように仕立て上げて自信を持たせるということではなく、自らの力で勝ち取れる「小さな成功体験」を体感させるということです。

自らの力で勝ち取れていない成功体験は、歪んだ自信しか生まず、社員育成の観点からも大きな問題があります。

小さな成功体験で得られる小さな自信が、やがて大きな成功体験へと繋がり大きな自信へと繋がっていくと思います。

社員教育という場においては「成功体験の無い失敗を糧にすることができない」という考え方のうえで、小さな成功体験をまずは体感できる環境づくりが重要になってくると思います。


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posted by マサ at 11:06| 社労士日記

2018年01月31日

モチベーション低下を防ぐための提案制度という考え方

新年あけましておめでとうございます。

今年も人事・労務管理の世界にて感じたことや思ったことを、私なりの目線でお伝えできればと思いますので、引き続きご愛読くださいますと幸いです。

さて、日々仕事をしていく中で「やり方を改善すれば、もっと効率よく仕事ができるのに」と思うことが多々あるかと思います。

私自身も効率的に業務を遂行するための仕組みについては、日々改善をするべく取り組んでいるわけですが、業務改善に取り組む理由は単純で「24時間という1日をより効果的に使いたい」という思いが強くあるからです。

 ヒトは1日24時間という中で睡眠・食事・仕事・遊びをバランスよく行いたいという思いがあり、このうちの何か一つでもバランスを崩せば大きなストレスを感じ、様々なパフォーマンス低下を生み出していきます。

だからこそ24時間という1日の中で大きなウエイトを占める仕事というカテゴリーの業務改善に取り組み、仕事の成果を出しながら睡眠・食事・仕事・遊びの効率的な時間配分を目指しているわけです。

しかし自分で仕事をコントロールできるような立場で仕事をしているヒトを除き、通常は与えられている環境下で仕事を遂行せざるを得ず、上司・同僚・部下といったチームの一員である以上、自分だけ身勝手な業務改善を行えるわけではありません。

そのため多くの企業で会社・部署・チームという枠の中で効率的に仕事ができる環境を作るためのアイディアを社員自ら提案できる制度(業務改善提案制度)を設けて、現場からの声で労働生産性を上げるための業務改善に取り組んでいます。

この業務改善の提案とは決して大げさなものではありません。

単語登録やショートカットキー、テンプレートなどを社内で共有し、メール作成時間の短縮をするための提案、作業を行うために必要な道具の配置の変更による効率化の提案、メンバーが集まって会議をしなければならない案件なのか否かを整理する提案など、日々の業務を遂行する上で気が付く些細な改善提案です。

しかし、このような些細な改善こそが労働生産性の向上や労働時間の短縮に大きく貢献していくことは間違いありません。

この業務改善提案制度において出された提案には、報奨金を出す企業が多いのですが、提案数が少ないなど有効に機能しているとはいえないケースも見受けられます。

これは報奨金の額の多寡の問題ではなく、社員全員に業務改善への意欲を持たせられているかどうかの違いが大きいといえます。

しかし「業務を改善して労働生産性を向上させるために提案をしてほしい」とアナウンスしたところで積極的な提案が続々と出てくるとは思えません。

どちらかというと「仕事をしている中で不満だと思う部分を解消するため」というロジックの方が提案は出やすいと思います。

結果は一緒なのですが、業務改善を通して社員のモチベーションを上げていくことも、業務改善提案制度の重要な役割でもあるからです。

社員のモチベーションを上げるために様々な取り組みを各社行っているわけなのですが、モチベーションを下げている要因(不満)を少しでも解消する方法を考えて実践していくことの方が、結果としてモチベーションを上げていく道筋を作るための早道だと考えています。

そのような意味でも現場の不満を解消するために現場からの声を直接聴くことの重要性が見えてくると思います。

その方法論としての業務改善提案制度は非常に有効だと思います。

提案をしやすい仕組みを作ること、提案の採用・不採用の基準、提案に対する報奨金の取り扱いなど様々な検討が必要ではありますが、業務遂行における不満を解消してくための仕組みとして有効に活用していきたいところです。

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2017年12月28日

働き方を変えるというキーワードに秘められたもの

今年も早いもので残り僅かとなってきました。

今年を振り返り、将来に向けての人事・労務管理の世界に思いをはせるのであれば、確実に「働き方が変わってくる」という実感です。

労働人口の減少や非正規社員の増加、長時間労働への考え方の変化などにより、国を挙げて働き方の改革を進めていこうとする昨今ですが、社会保険労務士として現場レベルで見ている中で言えるのは、各企業単位で働き方を変えていこうという意欲が高まっていると感じることです。

これは国が働き方改革を進めているからということではなく、やはり人材を確保するためには、人事・労務管理の適正化を進めることとあわせて「働きやすい・魅力的な人事・労務管理体制を作っていかなければ人材を確保できない」との認識が各企業単位で大きく高まっているからだといえます。

今後、労働人口が減り続けていく中で企業の売り上げに貢献してくれる優秀な人材は「各企業の奪い合い」になっていきます。

労働局や転職系企業が出すデータを見ても、その多くが労働時間や有給取得率、職場の雰囲気といった「働きやすさ」といった部分が入社を希望する動機へと繋がっています。

働きやすい労働環境づくりをしていかなければ、優秀な人材どころか、その企業に入社を希望する人すら集まらないといった事態に追い込まれることになりかねません。

現状「働き方を変える」というキーワードから見えてくるものは、そのほとんどが労働時間の削減を伴う生産性の向上に目が向けられます。

決して間違いではないのですが、働き方を変えるというのは単に労働時間の削減や有給取得率・休日の増加、在宅勤務やサテライトオフィス勤務といった実務上の働き方の変化といったことだけではありません。

小さな子供を育てながら働く、病気の家族の介護をしながら働く、自らの病気や障害などを抱えながら働くなど、ヒトは様々な困難の中で働いています。

当然、困難を抱えずに仕事をすることのできる人達とは、賃金や待遇面で差が出ることになるのは「公平性の確保」の観点から見ればやむを得ない部分です。

しかし人事・労務管理の環境下にあって「困難を抱えている場合であっても描くことのできるキャリアパス」が用意されていたのであれば、大きなやりがいと意欲に繋がっていくことになるでしょう。

「働き方を変える」というキーワードに含まれるものとは、今後日本の労働環境の中で増加していくことが予想される「働くうえで様々な困難を抱えているヒト」を生かせる人事・労務管理体制を作っていくことではないかと考えています。

つまり「様々な環境下にあるヒト(社員)に対応できる働き方(人事・労務管理体制)に変える」ということです。

今現在は困難を抱えずに働いている人も、いずれ何かしらかの困難を抱える可能性が高いわけですから、他人ごとではないのではないでしょうか。

現状の人事・労務管理の世界を見ていけば、困難を抱えていない人だけで企業運営を行っていくことが不可能であることは確かです。

だからこそ「働き方を変える・働き方改革」という言葉が持つ本当の意味合いをもう一度考えていかなければならない時期に来ていると思います。

 <編 集 後 記>

本年も1年間駄文にお付き合い頂きありがとうございました。

人事・労務管理の世界は、今後ますます難しい舵取りを迫られることが予想されます。

顧問企業様には、マニュアル通りではない血の通ったご相談対応、ご提案を提供できるよう努めてまいりますので引き続きよろしくお願いいたします。

弊事務所の年末年始休業は12月29日(金)から1月4日(木)までとさせていただきます。

皆様、良いお年をお過ごしください!


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posted by マサ at 11:48| 社労士日記

2017年11月30日

人事・労務管理の世界における「変化」は相当の労力が必要となる

私が社会保険労務士として企業のご相談を受ける際によく聞かれる言葉があります。

「最初から将来を見据えて考えておけばよかった」

この言葉が出るタイミングとは、現状の賃金体系や人事・労務管理体制を変更する必要に迫られた時です。

賃金支給における手当を変更する、労働時間の管理方法を変更する、休日・休憩の考え方や運用方法を変えるなど、雇う社員数が増えていくにつれて働き方や賃金額などに大きな影響を及ぼす変更を行う必要が出てくるためです。

会社を立ち上げた直後は、当然のように売り上げを上げることが一番の目的であるわけですから、起業と同時に人事・労務管理体制に目を向ける経営者の方は少ないと思います。

ところが感情の生き物であるヒトが集う人事・労務管理の世界では、一度与えられた環境を変えることへの抵抗感が非常に強いものです。

「そろそろ人事・労務管理制度も整理していこう」と思った時に、「明日からこのような管理体制で行きます」といったところで「はい。わかりました」と素直にいくものではないことは想像できるのではないでしょうか。

働きやすい環境を作るといった方向性であったとしても、会社が行う「変化」に「拒否感」を感じるヒトが多くいるのが現状です。

なぜそのような感覚に至るのかといえば「いまある環境」に不満がないわけではないが、退職するほどの不満ではないからこそ会社にいるわけですので、会社が行う「変化」が「どのような結果をもたらすかわからないという不安」から拒否感につながっているといえます。

さらに言えば人事・労務管理体制の再構築を目指すときに社員が感じる不安の大多数は、自らの生活に直結する賃金に変化をもたらす可能性(賃金が下がるのではないかという感覚)を感じているからでしょう。

少々乱暴な表現になりますが、実は適正な人事・労務管理体制の再構築をおこなう場合、多くのケースで人件費の増大が予測されます。

その理由は想像にお任せしますが、働きやすさや公平性を確保するための人事・労務管理体制の再構築を目指すにあたって、人件費の「過度な増大」を避けなければならないのも実態です。

そのため人事・労務管理体制の再構築は、働き方の再構築でもあるのです。

就業規則を作ればOK各種協定関係を結べばOK労働時間管理体制を作ればOKということではなく、働き方そのものにもメスを入れていかなければ人件費の過度な増大となることを避けることはできません。

この働き方の再構築も社員の多くが拒否感を感じます。

つまり感情の生き物であるヒトの世界である人事・労務管理において「変化」とは、相当の労力を必要とすることなのです。

「そろそろ人事・労務管理制度も整理していこう」といった時に実施しなければならないことが想像以上に多いということ、感情の生き物であるヒトである社員の多くが拒否感を感じる出来事であるというのがお分かりいただけると思います。

そのような話の中で出る言葉が冒頭の「最初から将来を見据えて考えておけばよかった」という言葉です。

人事・労務管理とは「そのうち何とかしたい」という分野ではなく、早い段階から将来を見据えて考えていかなければならない分野だといえます。

起業当初から将来を見据えた人事・労務管理体制を考えていく。

感情の生き物であるヒトを扱う分野ならではの難しさがあるからこそ、後回しにしない感覚を持っていきたいところです。

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posted by マサ at 20:32| 社労士日記

2017年10月31日

採用活動における重要な視点

良いヒトを採用したいという思いは、どこの企業も強く思う部分なのですが、採用活動が簡単だという人はいないと思います。

求めている人材像に近く、経歴も申し分ないヒトを採用したけど、思ったような成果を上げられない、採用後すぐに社内でトラブルを起こしてしまうなどといった経験は、どこの企業にもあるのではないでしょうか。

採用活動を行うにあたっては「求める人材像」を整理し、明確にする作業が必須なわけですが、その求める人材像という定義の大きなウエイトを占めているのが「業務遂行能力」なのが一般的です。

特に中途採用の場合、即戦力となるヒトを採用したいわけですから、当然「求める人材像」に必要とされるスキルや資格、経験などが重要視されるのは当然です。

正直なところ、私が社会保険労務士の立場で様々な企業の採用から退職までを見てきている中で、「求める人材像」に定義された業務遂行能力という部分のウエイトは、それほど高く設定する必要はないのではないかと考えています。

過去のブログでも書いてきていますが、職場におけるパフォーマンスは「業務遂行能力」だけではなく、周りのヒトとの相性や社風により、大きく「ブレる」印象を持っているからです。

スキルや経験、実績という業務遂行能力だけで、どのような環境下でも高いパフォーマンスを発揮できるのであれば、ある球団で4番バッターとして活躍していた選手が他の球団に移籍したとたんに今までのように打てなくなってしまうようなことは起きないはずです。

同様に、他の会社でエースとして活躍していた営業職のヒトを、ヘッドハンティングして好待遇で迎えた結果、転職した会社でも引き続いてエースとして活躍しているかといえば、全てのケースでそのようなことにはなっていません。

当然、パフォーマンスの低下は職場環境だけではない要因も含まれているわけですが、本来持っているはずの高いパフォーマンスを発揮できない理由の多くは「その職場の雰囲気、やり方に合わない」ということが多いと考えています。

ヒトは思っている以上に「価値観のズレ」に大きなストレスを感じます。

夫婦関係でもそうですが、価値観のズレが大きければ大きいほど高いストレスを感じ、お互いの価値観を理解しあう、認め合うということが出来ません。

高いストレスを感じている状態で良好な夫婦関係を維持できないのと同様に、職場内での価値観のズレも高いストレスを生み出し、当然のようにパフォーマンスも低下していきます。

まさに「行先の違うバスに無理やり乗っている」状態だといえます。

本来持っているだろうスキルや経験を生かせないのであれば、採用活動で求めた業務遂行能力を持つ「求める人材像」であったとしても、まったく意味のないものに変わってしまいます。

そのような観点から見れば、やはり採用活動における「求める人材像」の重要なポイントは、採用後に一緒に仕事をする部署・グループ・同僚・上司との相性は合いそうなのか、会社が考える価値観との間に大きなズレがないのかといったことが最も重要になってくると考えています。

そのような相性や価値観に大きな隔たりがなければ、未経験であったり、経験の少ないヒトであったとしても、OJTなどを通して育てていくことができるわけですから、時間がかかったとしても、長く会社のために働いてくれる人材へと成長していってくれるはずです。

どんなに凄い経歴や結果を出してきた人であっても、行先の違うバスに無理やり乗っている状態では、将来に向かって長い期間、会社に貢献してくれる人材になることはありません。

採用活動における見極めるべき重要な部分とは「高い職務遂行能力」よりも「自社の社風やヒトに合う人材なのか」といった部分にこそ大きなウエイトを占めていくべきだと思います。

それほどまでに他人同士が同じ場所で仕事をする職場という特殊な環境下において、感情の生き物であるヒトが高いパフォーマンスを発揮できたり、その会社に長く務めることを選択する理由には「なんか居心地が良い」という単純な理由だったりするものなのです。

採用活動においては「会社の仲間として迎え入れたいヒト」という視点が大事になってくると思います。


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posted by マサ at 17:28| 社労士日記

2017年09月29日

小さな理由を意識して大事にする

「貴方はなぜ働くのか?」という問いを投げかければ、様々な答えが返ってきます。

お金のため、自分を成長させるため、社会とつながるため、誰かの役に立ちたいため、中には働いたら負けだという意見もあります。

あくまで個人的な意見と前置きをしておきますが、働く一つの理由である「お金を稼ぐため」というのは、ボランティア活動でない限り、全ての人に共通することでしょう。

労働者として企業に勤める以上、当然、労働の対価として賃金を得る契約をしているわけですから、お金を稼ぐためでない理由はありません。

お金を稼ぐため「だけ」であれば、賃金額の違いがあったとしても、全ての仕事で賃金を得ることはできるわけですから「その会社・その仕事を選んだ理由にお金だけではない理由が含まれている」ということになります。

以前、ブログでも書きましたが、私が子供のころに抱いていた夢は、皇宮護衛官になることでした。

子供時代の夢ですから、お金のためだったり誰かの役に立ちたいなどの理由などではなく、あくまで式典時の制服がかっこいい(馬に乗って護衛したい)というレベルだったわけですが、もし大人になっても皇宮護衛官を目指していたのであれば、その仕事をする理由が恥ずかしながらそれほど変わらなかったのではないかと思っています。

私は社会保険労務士の立場として、顧問先さんの採用面接に同席することがあるのですが、その場で聞く「働く理由」は、オブラートに包まれた繊細なものです。

本音なのか建て前なのかわかりませんが、お金を稼ぐため以外の理由が必ず存在しています。

その仕事に興味があったから、有名な企業だから、自分が成長できるスキルや経験を得ることができるから、福利厚生が充実しているから、子供を育てながら働きやすい環境があるからといった、その会社で働く理由として挙げやすい理由以外にも、通勤が楽だから、肉体的に楽そうな仕事だから、専門知識がなくてもできる仕事だからなど、少々理由として挙げるには腰が引けるものなどもあると思います。

私個人的には、この働く理由に崇高な理想や思いを求める必要ないと考えています。

高い理想や思いは、達成したときの達成感よりも、達成できないことへの苛立ちや掲げた思いとのギャップが大きくなればなるほどモチベーションを下げていくことになるからです。

誤解を避けるために付け加えていえば、働く理由に高い理想を掲げるべきではないということではありません。

高い理想や思いがなかったとしても、お金を稼ぐという共通の理由に加えて「各個人が感じている小さな理由」で十分だと考えているからです。

ここで重要なのが「その小さな理由を意識して大事にする」ということです。

キャリアデザインや自己実現など、仕事をするうえでの自分を向上させるための方法論は沢山あるのですが「なぜ働くのか」という根本の部分に一定の納得感がなければ意味がありません。

そのため、なぜ働くのかという問いを難しく考えることはないと考えています。

絵を描くのが好き、人と話をするのが好き、将来に向かって形に残る仕事をしたい、制服がかっこいいといったような感覚的な理由でも十分ですし、その会社で務める理由も会社の雰囲気がいい、働きやすい、職場のコミュニケーションが良好だからという「ふわっとした」理由でも十分だと思います。

その仕事を続ける理由、その会社にいる理由、自分が感じている小さな理由でも常に意識して大事にすることで、お金を稼ぐことだけではない「働く理由」に自分なりの納得感を得られるのではないでしょうか。

ほとんどの人たちが仕事をしてお金を稼ぎ生活を営んでいきます。それも長い期間にわたって。

働く理由に自分なりの「小さな納得感」を感じることで、長い人生における「働くこと」にすべての人が意味を見出してほしいと思います。

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posted by マサ at 11:42| 社労士日記

2017年08月30日

小さな火種の時に対応する


最近SNS上でふと目についた件がありました。

普段は他愛もない日常のことを書き込んでいたのですが、所々で会社の悪口を書いて憂さを晴らすような投稿をする人でした。

もちろん、どこの会社なのか、誰に向けての悪口なのかは分からないように書かれているので、「まぁ、愚痴を吐き出す場として使っているのだろうな」程度の感想しか持っていなかったのですが、ある日突然、会社のLINEと思われる画像を添付して痛烈に批判を展開しだしたのです。

SNS上で見かけていただけで、実際にあったことも話したこともない人ですので、私がとやかく言う立場にはありませんが、正直なところ驚きました。

そのLINEと思われる画像は、見る人が見れば、どこの会社のことか誰のものであるかわかる内容ですので、投稿を見た人たちから「それを投稿するのはマズイのではないか」といった書き込みが当然あったわけです。

ところが本人は「私は悪くない。悪いのは上司であり、会社だ。」の一点張りで、まったく聞く耳を持とうとしません。

SNSという世界中の人が目にすることのできる場で、個人や会社が特定できるような情報を掲載したこと自体も問題ですが、それ以上に、その人の行動や発言を見る限り「自分自身を客観的に見れていない」ことを痛烈に感じました。

この「自分自身を客観的に見れていない」というのは、人事・労務管理の世界でトラブルを起こす人に共通しています。

とにかく「悪いのは他人であり、自分は決して間違っていない」という考え方でのみ物事をとらえている状態です。

もちろん様々な状況のもとに人事・労務管理上のトラブルが起こるので、本人が全く悪くない状況の時もあると思いますが、往々にして「トラブルとなった原因が本人にもある」ケースが大多数ではないでしょうか。

最近、ご近所トラブルの話題をワイドショー等で見かけますが、一般的に見れば「トラブルを起こしている人の行動に問題がある」と感じる内容であったとしても、トラブルを起こしている人たちは決して「自分が悪い」とは思っていません。

トラブルを起こすような行動をするに至ったきっかけが、何かしらかあったのだと思いますが「私がこのような行動をするのは○○(他人)のせい」と考えているのは間違いないのでしょう。

そのように「自分自身の行動や言動を客観的に見ることができない人」に理論立てて「それは間違っている」と諭したとしても、残念ながらその間違いを認めることはありませんし、考え方を改めることもしない(できない)のが現実です。

誰もが人と人とのトラブルには巻き込まれたくないものです。

私は社会保険労務士という立場ですので、顧問先企業様で人事・労務管理上のトラブルを無くしたい、減らしたいと常に思っています。

様々なご相談案件に対応する場合も、法律的な観点というより、感情の生き物である人が「その対応方法に対してどう感じるか」という感覚を大事にしています。

それでもなお人事・労務管理上のトラブルを全て無くすことが難しいのは、感情の生き物である人を扱う所以でしょうか。

しかしトラブルになった後の対応も、そのトラブルに至った「前」の対応一つで大きく結果が変わってくるものです。

大きな火災を消火させることは大変ですが、小さな火種であれば消火は容易です。

希望的観測ではありますが「自分自身の行動や言動を客観的に見ることができない人」が起こす大きな火災は、消火するのに大きな犠牲と労力を要しますが、小さな火種の時に対応すれば結果が変わるかもしれません。

常日頃の人事・労務管理上でおこる出来事一つ一つにトラブルの火種が存在していることを認識し、小さな火種の段階を放置して大きな火災になってから慌てないよう、小さな火種の時に消火をしていく意識を常に持っていきたいところです。

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posted by マサ at 13:59| 社労士日記