2016年08月31日

サバティカル休暇にみる長期休暇の可能性

皆さんは、今年の夏休みをどのように過ごされたでしょうか。

私は、今月初めに平日2日と土日2日の4日間を夏休みとして、沖縄で家族と一緒に過ごしてきました。

私の仕事内容や個人事業主という立場上から考えれば1週間まるまる休むことは難しい現状ですが、もう少し長くバカンスを楽しみたいと思う気持ちもあります。

ある調査結果では、日本企業の夏休みの日数を平均でみると「8日」程度あるようですが、約40%が4日から7日という結果がでており、夏休みが無いと回答した割合も約10%程度あるようです。(別の調査では平均4日というデータも)

日本の場合、世界レベルで見ても祝日が多いので、年間の休みの日数という面で見れば圧倒的に少ないとは思いませんが、長期間まとめて休みを取るという感覚には程遠い現状だといえます。

この手の話では、夏休みが1か月程度あるヨーロッパ諸国の夏休みと比較されて「日本人は働きすぎだ!」といった論調も見受けられるのですが、長期休暇を法律で義務付けられている国もあり、文化や働き方も違うため、単純に比較できるものではありません。

しかし、1か月程度のバカンスを取ることが「普通(当たり前)」といったフランスやイタリア、ドイツといったヨーロッパ諸国の長期バカンスを羨ましいと感じる人も多いのではないでしょうか。

「そんなに長い休みがあっても、やることないし、お金かかるから嫌だ」という意見もありそうですが、長期間の休みが取れるのであれば、普段であればやらないようなことに挑戦(新しい趣味を始めることや新しい勉強をするなど)してみるなどの効果が期待できます。

そのため、日本の企業でも近年、一定の勤続年数に達した社員を対象としたリフレッシュ休暇を導入する動きが加速している感がありますが、1週間程度の休みをとることができるリフレッシュ休暇では、まだまだ長期休暇というには程遠いいといった感覚ではないでしょうか。

そのような日本の休暇事情ですが、日本の国立大学や私立大学の教員には、サバティカル研修という耳慣れない制度があります。

大学教員に適用されているサバティカル研修とは、専門分野の知識や能力の向上を図るために、大学における業務を一定期間免除(1か月から1年間程度)されて、自主研究に専念したり、外国の大学に研究留学するための制度といったものですので、休暇といった意味合いは薄いのですが、本来、この「サバティカル」の語源は、6日間働いた後、7日間は安息日とする旧約聖書のラテン語「sabbaticus(安息日)」に由来します。

そのため長期休暇が一般的なヨーロッパ諸国では「サバティカル休暇」として、一定の勤続年数のある社員のキャリアアップや休息のため、利用目的を限定しない長期休暇として導入する企業が増えており、1年間にもおよぶ長期休暇取得といったケースもあるようです。

1年間自由に使える時間があれば、海外留学、趣味に没頭、人脈を広げる活動、見聞を広げる世界旅行など、自身のキャリアアップや、充電期間として十分その意味を持つでしょう。

ただし現状の日本の労働環境からいうと、長期の休暇を取ることに対する後ろめたさや、休暇を取ったことによる評価の低下などを恐れる風潮もあり、意識的なハードルは高そうです。

事実、最長3か月間のサバティカル制度を導入しているヤフー株式会社では「制度を使うには勇気がいる」といった声も出ているようで、会社として長期休暇の仕組みを作ったとしても、制度を気兼ねなく利用するための意識改革も同時に必要になってくることは間違いありません。

しかし長期休暇を取るためには、自らの仕事を適正に管理して、他社員と仕事を調整し、取引先等との調整が適正に行えなければ長期間にわたって職場を離れることは難しいので、長期休暇を取ることが、結果として社員のスキルアップにつながるという成果も期待できます。

ある企業では、上司がサバティカル休暇を利用した際に、その上司の仕事を一時的に預かり遂行した部下が、上司の仕事を経験して大きくスキルアップしたとの報告もあり、休暇を取った本人だけではなく、他の社員にも有効な効果が表れるケースもあるようです。

これらの効果は、数か月にわたって職場を離れる休暇ならではの結果とも言えそうです。

「1か月以上の長期休暇なんて制度を作るのは無理」と切り捨ててしまうのは簡単ですが、一定の期間継続勤務している社員に対して、さらなるキャリアアップや充電期間を設けることで、会社の生産性向上に効果をもたらす可能性を秘めていると言えます。

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2016年07月29日

ヒトは「欲」を持つ生き物です。

「欲」の程度の差はあれ、まったく欲が無いというヒトはいません。

心理学の世界でよくいわれるマズローの欲求5段階説では、食事などの生理的欲求(1段階)から始まり、安全な暮らしを求める安全の欲求(2段階)、集団に属する事への社会的欲求(3段階)、他者から評価されたいという承認の欲求(4段階)、最後に自己の能力を最大限に発揮するといった自己実現の欲求(5段階)がピラミッドのように積み重なっていて、下層の欲求が満たされることで、より上層の欲求に重きを置くようになるという説です。

マズローの欲求5段階説の考え方とは少々違うのですが、自らに5段階説を置き換えてみてみると、下層から順序良く欲求が増えていくといった感覚ではなく、全ての階層の欲求が一定割合ずつあり、その時の状況により「重視する欲求割合が違う」といった感覚です。

つまり、3段階目の社会的欲求が最も強い時もあれば、5段階目の自己実現欲求が最も強い時があるといった感じです。

私は心理学者ではありませんから、確かな事を言えるわけではありませんが、ぞれぞれの欲求段階に更なるレベルが存在し「同じ欲求」であっても一度手に入れた欲求を「超える」欲求を引き続いて欲するということがあるように思います。

自分の賃金額に「大満足だ。不満はまったくない」と言い切れるヒトは多くありません。

たとえば今の賃金額が不満だというヒトに、自分に見合う賃金額を聞き、あえてその額の賃金額を支給したとします。

当然、求めていた欲求が満たされたわけですから、支給された当初はモチベーションも上がる事でしょう。

ただし、そのモチベーションが将来にわたって維持されることはありません。

一度達成した欲求のレベルが上がったため、一度手に入れた欲求を「超える」欲求を求めるようになっていくからです。

再び「賃金額が不満だ」という段階に戻ってしまうでしょう。

ヒトは感情も欲もある生き物ですから、それ自体を否定するつもりはありませんが、ある一つの欲求を満たせば良いという単純な事ではないことは確かです。

そのため、社員のモチベーションを高めるため、定着率を高めていくために、どのような施策が有効なのかを一言で表すのは非常に難しいと言えます。

ただ一つ言えるとすれば「会社に勤めているうえで、まったく満たされていない欲求がある」状態を作らないことが重要だと考えています。

つまり「まったく評価されない」といった承認の欲求がまったく満たされていない状態であったり、社内で孤立してしまう(仲間がいない)など社会的欲求がまったく満たされていない状態が続くようなことがあれば、モチベーションの低下や退職者の増加などの悪影響が大きく出てくるでしょう。

そのため、ある一つの欲求を満たすための施策をするのではなく「欲求を満たすべき状態すら無い」という状況を作らないことの方が重要だと思います。

賃金を上げれば常にモチベーションが上がるわけでもなく、労働条件を改善すれば退職者が減るわけでもないのは、一定の欲求が満たされたとしても「満たされていない欲求がより強く不満へとつながる」からではないでしょうか。

全ての欲求を満たすことは事実上不可能であり、満たされた欲求は更に強い欲求を生み出していきますので、適度にバランスよく欲求を「刺激」できる状態を作り上げていくことの方が現実的です。

ただし、ヒトは一度手にした欲求を手放すことはできません。

そのため、一度与えた欲求を奪うようなことになれば、大きなモチベーション低下を生み出してしまいますので、人事・労務管理上の施策を行う際には、その施策によって得られる欲求が将来に向かって現実的に維持できる欲求なのかどうかも慎重に検討していきたいところです。

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posted by マサ at 19:48| 社労士日記

2016年06月30日

目的を達成するためだけの手段であってはならない

近年、新卒で入社した社員を長い時間かけて育てていくというより、スキルを持った経験者を積極的に中途採用するといったケースが増えてきています。

ヒトを育てるには時間とコストがかかりますので、必要なスキルや経験を持っているヒトを採用していくことに合理性はありますし、即戦力として働いてくれる期待感もあります。

そのような中途採用では、入社と同時に部長等のマネジメント職に就任するなど、すぐに幹部として入社するケースも。

多くの場合、新たに入社した会社の風土や実務上の取り扱いなどを把握するために、部下となった社員とのコミュニケーションを積極的にとりながら、物事を進めていくヒトが多いのですが、中には自らの考え方や方法をいきなり強制するような動きをしてしまうヒトも少なからず存在しています。

この動きとは「以前の会社ではこのようにやっていた」といったことや「このようにやるのが一般的」といったように、入社した会社で行われているルールなどを顧みることなく、自身の考え方や実務上の取扱い方法を強制しだしてしまうようなケースです。

もちろん合理性のある改革は大歓迎ですが、まずは部下となった社員とのコミュニケーションをとらなければ、まわりのモチベーションの低下を招きかねません。

どの会社にも創業以来試行錯誤しながら構築してきた人事・労務管理の考え方や実務上の取扱いがあるわけですので、まずはコミュニケーションを取りながら「このような選択肢もあるのでないか」といった提案から入って頂きたいところです。

お客様からこのようなご相談を受けるたびに、実は自らを戒める意味も含めて、考えさせられることが多くあります。

外部の士業者やコンサルタントは、自らの考え方の正当性や実務上の取扱いについて「こうあるべき」という一定の基準を持っており、その基準に自信をもって諸問題にあたっているはずです。

しかしながら400万事業所あると言われる企業において、考え方や方向性は多種多様であり、外部士業者等が持つ基準である「枠」に全てはめ込むことは現実的ではありません。

だからこそ様々な意見を聞きながら「こうあるべき」という自己主張ではなく、あくまで「このような選択肢もあります」という選択の幅を広げることに力を注いでいくことになるわけです。

人事・労務管理の世界における理想と現実は微妙な距離感を持って双方を刺激しあっているものです。

この微妙な距離感を縮める必要に迫られたとき、私の脳裏には「目的を達成するためだけの手段であってはならない」という言葉が常に浮かんできます。

自らの考え方の正当性などを達成することを目的とし、現場の状況を無視して手段を選んでしまえば、当然ながら混乱を招くことになるからです。

感情の生き物であるヒトが集う会社の人事・労務管理の世界では、会社運営上ベストな選択なのか、働く人にとってどのような影響があるのかといった「現場を知り運用を重視すること」を大事にしながら様々な問題を判断していくべきであり、目的ありきで手段を選ぶのは避けていきたいところだと思います。

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2016年05月31日

リファラル採用からみる人材採用戦略

近年「人材を募集しているが、希望する能力を持った人がいない」「人材募集をかけているが、そもそも応募が無い」など、採用活動に苦労する声が多く聞かれています。

特に中小企業においては、ハローワークや人材紹介会社、求人情報誌や求人広告など様々な媒体を使って人材募集をしているが、求人掲載料やエージェントに支払う手数料などの金銭的コストや書類選考等に係る人的コストも限られているため、大々的に人材を募集するのにも限界があります。

そのような中で注目を浴びているのがリファラル採用と呼ばれる人材採用手法の一つで、要は自社社員の友人・知人、人脈を通じて、会社が求める人材を紹介・推薦してもらうといった採用手法です。

従来から「このような人を採用したいのだけど、良い人いないかな?」「私の友人にこのような人がいますよ」といったようなことは一般的に行われていることですので、それほど珍しいことではないのですが、このような身近な人から紹介・推薦を受けて採用活動をする流れを制度として仕組化していった手法がリファラル採用といえます。

日本の人事・労務管理の世界では、古くから縁故採用という考え方がありますが、リファラル採用とは、あくまで求める人材像を明確にし、採用候補者の質を高め、採用マッチングの精度を高めることを目的としています。

米国の採用経路の統計を見てみれば、リファラル採用による採用割合が最も多く、紹介者に対して一定の金銭的インセンティブを支払うなど、人材採用手法の一つとして確立しています。

人を紹介するということは、紹介者である自分自身の評判にも関わることなので、求める人材像に適合した人材を紹介する確率が高まることからマッチングの精度が高まる傾向にあります。

さらにリファラル採用により入社した社員も、その会社の社風や求められているスキルなどの正確な生の情報を紹介者から直に聞いているわけですから、「こんなはずではなかった」といったことになりにくく、定着率の向上も期待が出来ます。

ただし、制度としてリファラル採用を仕組化するには、一定のハードルがあるのも確かです。

リファラル採用を行う上で最も重要な部分は、社員自らが自分の勤めている会社に友人・知人を紹介したいと思う気持ちを持っていなければ、まったく機能しないということです。

そのため、ただ闇雲に求める人材像を示して、身近にマッチする人材がいるかを社員に求めたところで社員からの紹介は期待できません。

正直なところ、自らが勤める会社に対して100%満足していると公言できる人は稀です。

しかし、労働環境に不満はあるが賃金額には満足しているケースや、賃金額には満足していないが社内の人間関係には満足しているケースなど、その会社に勤め続けている理由といえる一定の満足している部分もあるはずです。

つまり、一定の満足度があり、かつ、社員の協力を得るための仕組みつくりこそがリファラル採用成功の鍵となります。

この協力を得るための仕組みとは、今まで外部に支払っていた採用コストを社員に還元する形での金銭的インセンティブを設定することや、紹介してほしい人材像の明確化から始まり、紹介から選考・入社・入社後のフォロー体制までの流れを明確化すること、さらには紹介してもらった人材が不採用となった場合であっても、会社として礼を尽くす体制など、安心して社員が紹介できるような仕組み作りは絶対的な条件となります。

このような仕組みを作り、社員に対してリファラル採用の趣旨や制度説明を行うことになるわけですが、直ぐに成果が出るほど簡単には進まないケースの方が多いと思います。

友人・知人を自らが勤める会社に紹介することで、どのような結果をもたらすかについて不安があるというのも正直なところなので、自社の事例を見てみないと踏み出せないというのも正直な声ではないでしょうか。

そのため、最初の内はリファラル採用の実施事例を作ることを優先し、人事に携わる社員や社外に顔の広い社員(営業等)を中心にキーマンとなるリファラル採用チームを結成するなどして、積極的に協力をお願いするなどの方法も有効になってくるでしょう。

それなりの成果が出るまで一定の金銭的・時間的コストがかかりますが、長い目で見れば採用戦略に有効な方法であると考えていますので、制度として仕組みを確立し、実施していく価値は十分あると思います。

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posted by マサ at 13:29| 社労士日記

2016年04月28日

制度実施に向けて最も重要なのは、事前に不安を解消すること

平成27年12月から常時50人以上労働者を使用する企業に義務化された「ストレスチェック制度」ですが、スタートしたばかりということもあり、積極的に実施・運用されているという状況にはなっていないようです。

ストレスチェックは、毎年1回定期に行うこととされているため、衛生委員会でストレスチェック制度実施に向けて検討を進めようと議題に上がるものの、実施方法・実施時期など具体的な決定まで至っていないケースが見受けられます。

ストレスによるメンタルヘルス不調を未然に防ぐ「1次予防の強化」を目的とするストレスチェック制度とはいえ、職場という特殊な環境下の中で「ストレス」という相当ナーバスな問題を扱わざるを得ない事への警戒感が会社側からも労働者側からも感じられます。

弊事務所の顧問企業様には、ストレスチェック制度の概要資料をお渡ししてありますが、人事からは「ストレスチェック制度の実施・運用をすること自体がストレスになりますよ・・」という冗談とも思えない声が聞こえてきており、義務化されているとはいえ、現場では実施に向けて高いハードルがあると感じているのが現状です。

その理由としてあげられるのがストレスチェックを受けた結果、自らが高ストレス判定となった場合の不安や高ストレスと判定された労働者へどのような配慮措置を取るべきなのかといった不安が労使ともに非常に強いことがあげられます。

ストレスチェックの結果は、医師等が労働者の同意を得ずに会社に結果を提供する事を禁止しているため、会社側が高ストレス判定を受けた社員がいるのか・いないのか、いる場合に誰が高ストレス判定を受けたのかといった情報全てを知ることは事実上難しいでしょう。

しかし「あなたは高いストレスを感じている状況にあることが判明しました!」という結果を聞かされて嬉しい人などがいるはずがありません。

会社側からしても高ストレス判定をうけた労働者に対して、どのような(どの程度の)人事・労務管理上の配慮措置をしていくことが必要なのかについて難しい判断が求められます。

このようなことからストレスチェック制度の実施・運用により新たなストレスを生み出すのでは?といった話も出てきていますが、そのようなことにならないように、きっちりとした事前準備が不可欠となります。

この事前準備とは、一言でいえば不安を解消するための説明を事前に行い、そのうえでストレスチェックを実施・運用していくことです。

マイナンバー制度が始まった時も感じたことですが、制度の概要や仕組みを知らなければ(情報量が少なければ)不安は募る一方です。

マイナンバー制度が始まった時には、希望のあった顧問企業様で社員向けのマイナンバー制度の勉強会を開催したのですが、終わった後の感想で「思っていたのと違ったので安心した」「完全に不安が解消できたわけでは無いが、会社にマイナンバーを提出する必要性は理解した」といった感想が出てきました。

概要や仕組みの説明と合わせて制度の正確な意図を伝え、不安に感じる部分の説明を行うことで、制度への理解が進み、不安を軽減することができます。

ストレスチェック制度も同様に「法律で義務化されたのでやります」といったことではなく、ストレスチェックとは何か、ストレスチェックをすることで何を目指すのか、不安に感じている部分の実際の丁寧な説明、といったストレスチェック制度の正確な意図を事前に説明することが重要になります。

このような説明をする際には、ストレスチェック制度を行うにあたって、万人が不安に感じる部分を中心としたQ&A方式の資料を用意すると理解度は高まります。

マイナンバー制度にせよ、ストレスチェック制度にせよ、万人が漠然と不安を感じている部分は共通しています。

だからこそ、制度の概要全般を説明する資料だけではなく、不安を感じている部分に特化したQ&A資料を必ず用意し説明する方が不安を少しでも解消する事に繋がっていくでしょう。

漠然とした不安を抱えている状態でストレスチェックを実施・運用し、逆にストレスを増やす結果となっては本末転倒ですので、不安に感じている部分を少しでも解消するための仕組みを通して、意味のあるストレスチェック制度の実施・運用を行っていきたいところです。

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2016年03月31日

自らの考え方や思いを伝えるツールとして

本日42歳の誕生日を無事に迎えることが出来ました。

つい最近40代に突入したと思っていたのですが、20代・30代の時とは比較にならないほどの体感スピードで年を重ねていっているように感じます。

社会に出始めた20代の時とは違い、仕事・家族といった部分で特に責任のある年齢になりますので、自分が理想とする40代を目指していきたいところです。

さて、最近ブログやSNSといった情報発信ツールに書いた人事・労務管理に関する内容が「炎上」するなどして社会保険労務士が行政処分されるなど、悪いニュースで社会保険労務士の資格名を目にすることが続いています。

私もブログを書き始めて8年以上が経過しているのですが、ありきたりな法改正情報といった内容ではなく、感情の生き物であるヒトが織りなす人事・労務管理の世界に起こる様々な問題や考え方について、自分なりの言葉で文章を書き、お伝えしてきました。

置かれた立場(経営側としての立場と労働側としての立場)が違うと、人事・労務管理の世界で起こる様々な出来事への物事の捉え方が違ってくるのは、今までのニュースレターでも何度も書いてきたことですが、一個人に向けて書いているわけではないため、立場の違う人が読んでも不快な内容にならないようニュースレターの内容・書き方には相当気をつけて書いてきました。

それでもある程度突っ込んだ考え方を書くこともありますので、捉え方によっては賛否両論でるようなケースもあったかと思います。

置かれた立場や個人的感情により物事の捉え方が違うのが、感情の生き物であるヒトが織りなす人事・労務管理の世界ですから、Aさんが是としてもBさんにとって非とすることは、当然の成り行きであり、「あちらを立てれば、こちらが立たず」といった状況が常にあるのが人事・労務管理の難しさでもあります。

そのため人事・労務管理に関する自らの考え方や主張を万人が見ることのできるブログやSNSといったツールを使って表現していく場合には、内容や書き方には十分な配慮が必要になってきます。

加えて人事・労務管理に関する情報は、高度な秘密情報のため、実例をあげて表現することが難しく、なぜそのような考え方に至ったのかについて不特定多数に向けて説明することは困難です。

そのため社会保険労務士に限らず、各士業者は裏方としてクライアントを支える仕事であり、自らの考え方やモノの見方を万人に向けて発信すべきではないといった意見が出てくるのも自然なことでしょう。

しかし国家資格は個人に与えられるものですから、その個人がどのような考え方(スタンス)で仕事をしているのかを伝えていくべきことも少なからず必要になります。

同じ資格をもっていれば、同じ考え方・解釈によるサービスの提供を受けられるということであれば所持資格を公表すればよいだけですが、同じ社会保険労務士資格者同士で問題解決への議論をした時に全ての人が同じ解決方法を提案するということは稀です。

これも置かれている立場や個人的経験・感情から生み出される物事の見方の違いからくるものですので、問題解決や提案内容がヒトそれぞれとなることは当然です。

近年ブラック企業という企業側の負のワードが出てきたかと思えば、モンスター社員という労働者側の負のワードもでてくることを見ても、どちらが正義で、どちらが悪という単純な図式ではないのは明白です。

だからこそ経営者側弁護士や社会保険労務士、労働者側弁護士や社会保険労務士といったように、同じ資格を持つ同士でありながら真逆の立場でサービスを提供するといったことが起こることになります。

様々な専門分野において自らの立場・経験・感情から生み出される物事の捉え方や考え方をクライアントが持つ悩みを解決するための「選択肢の一つ」として提案するのが士業ビジネスであるので、士業者個々人が様々な物事の見方・考え方を持ち、それをベースとして提案を行うのは大事なことだと思います。

そのような中でニュースレターやブログ、SNSといった情報発信ツールを使って「何を表現し何を伝えたいのか」ということを自問自答してみれば、今まで以上に内容や伝え方には細心の注意を払うことが必要ながら、自らの考え方や思いを伝える大事なツールとして、従来のスタンス通り「自らの物事の見方や考え方を通して人事・労務管理の世界に起きている今」を自らの言葉で書いていければと思います。

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posted by マサ at 17:44| 社労士日記

2016年02月29日

人事・労務トラブルの複雑化

今までのブログの中でも感情の生き物であるヒトが織りなす人事・労務管理の世界では、物事の見方や考え方が違うことによって、様々なトラブルが発生してしまうことなどをお伝えしてきました。

そこは法律論ではなく感情論に支配されている部分も多く、根気よく話し合いを通じて解決していくことが重要であることを常々お伝えしてきたところです。

ところが、最近の傾向として「話し合いにならない」というケースも増えてきており、対応に苦慮するケースも多く出てきています。

高度な企業秘密に該当するため、詳細を書くことはできませんが「一般常識が通用しない」パターン、「自己中心的な主張」パターンなど、トラブルが起こった際の話し合いにならないケースでは、幾つかのパターンに分かれています。

そのようなトラブルにおいては、双方の主張がまったく噛み合わず、話し合いの場で永遠に平行線をたどってしまうことも珍しいことではありません。

そのような状況であろうとも、会社として話し合いの場を設け、丁寧に根気よく話し合いを行う必要があるのですが、トラブル対応のための時間的・金銭的コスト等は軽くありません。

トラブル内容によっては、解決までに数か月かかるようなケースもあり、現場担当者や人事の幹部社員がトラブル対応に相当の時間を費やすことになり、時間的・金銭的コストだけではなく、トラブル対応をしていた社員のメンタルに影響を及ぼす恐れもあり、様々なリスクを伴います。

そのため、この時間的・金銭的コストやリスクを嫌い、一定の金額を支払うことでトラブルを納めようとするケースも少なからず見受けられます。

私としては、そのような解決方法が人事・労務管理上のトラブルが増え続ける一つの要因となっていると考えていますので、解決方法として適切だと言えませんが、時間的・金銭的コストやリスクを避けようとするための苦渋の選択となっている背景もあります。

ただし、このように話し合いにならない人事・労務上のトラブルは、多くのケースで「入社してすぐ起こる」という特徴があります。

一定の期間勤めていた社員との間で起こる人事・労務上のトラブルは、概ね話し合いの中で一定の妥協点を見つけ、双方が歩み寄る形で解決に向かうことがありますが、入社して間もない社員がいきなりトラブルとなるケースでは、話し合いにならないことが多くあることも事実です。

そのことから見えてくるのは、入社してすぐにトラブルとなるようなヒトを採用しないということが最も重要なわけですが「採用選考の中で見抜くのは無理だ」という声が聞こえてきます。

ところがトラブルとなった後に担当者に話を聞くと「今思えば・・・・・」「実は・・・・・」と履歴書等の提出書類から見えた違和感や採用面接時に違和感を感じていたという話が出てきます。

急にヒトが必要になり、採用を急ぐあまりに違和感を抱えながらも採用してしまった結果、多くの時間的・金銭的コストを負うこととなってしまったわけです。

採用選考の場では、感覚的な判断に頼らず適性検査などのツールを使い理論的に分析・判断することが重要との意見もありますが、私的には違和感といった感覚的な判断が実は的を得ていることがあると考えています。

結局は感情の生き物であるヒトとヒトが織りなす人事・労務管理の世界ですので、感覚的な判断も選考において重要な要素になりえます。

もちろん感覚的な判断「のみ」で決定すべきではありませんが、採用選考の結果が大きなトラブルを引き起こす要因となることがありますので、採用選考は、会社の人材戦略においてもトラブルを未然に防ぐためにも最も重要な部分となります。

トラブルが起きてしまった後の時間的・金銭的コストは軽くありませんので、採用戦略を人事・労務管理上の最も重要な事項と位置づけ、自社の採用選考における成功例や失敗例を細かく集約・分析し、入社してすぐにトラブルとなって、その対応に追われるようなことが無いように、採用戦略の仕組みづくりを進めていくことが重要です。

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posted by マサ at 15:35| 社労士日記

2016年01月29日

2016年スタート

新年あけましておめでとうございます。

今年も弊事務所ならではの発想で人事・労務管理の世界における考え方や見方を自由にお伝えしていきたいと思いますので、齋藤正憲社会保険労務士事務所ブログをよろしくお願い致します。

さて、いよいよマイナンバーの実務上の運用がスタートしているわけですが、案の定というか、やはりというのか、順調に運用がスタートしているとは言えない状況です。

通知カードの配布も順調に進んでいたとは言えず、特に一人暮らしの社員が受け取れずに通知カードが市区町村での保管となってしまっているケースも多くあり、弊事務所がお預かりする予定のマイナンバーも全て収集・保管できていないのが現状です。

そのような状況もあり、現状雇用保険の資格取得届といったマイナンバーの記載が必要な書類に関してもマイナンバーの記載をせずに手続きを行っているわけですが、実務上受理されないということはありません。

しかし、マイナンバーの影響かどうかは定かではありませんが、去年に比べて雇用保険の資格取得確認通知等の公文書が発行されるまでに時間がかかっているように感じます。

また、想定していたことではありますが、マイナンバーを会社へ提供することに難色を示す人も少ないながら出てきています。

感情の生き物であるヒトを扱う人事・労務管理の世界ならではと言えますが、物事の捉え方は千差万別なためマイナンバーに関して「全く気にしていない」という人もいれば「過剰に気にしている」人がでてくることも自然なことでしょう。

なかにはマイナンバーのような番号を振られること自体に嫌悪感を抱く人もいますので、マイナンバーの通知カードの受け取り自体を拒否する人が従業員の中で出てきた場合は、本人も番号を知らない状況ですから、提供を求めること自体意味を成しません。

今のところ私の事務所が関与させて頂いている会社でマイナンバーの受け取り自体を拒否している従業員がいるという報告はありませんが、そのようなケースが出てくる可能性もゼロではありませんから、対応するための準備は欠かせません。

私も自分のマイナンバーをお客様企業に提供することが出てくるわけですが、私個人の感覚ではマイナンバーの提供に対する抵抗感はありません。

仕事柄マイナンバーを取り扱うことが多いため、マイナンバー制度への理解を深めているからという理由もありますが、あくまで私個人の物事の捉え方によるところが大きいとは思います。

しかし全ての人が「気にしていない」ということにはなりませんので、人事・労務管理上は「気にしている人」に対してマイナンバー制度の説明や会社への提供に協力するように丁寧に説明をしていく必要はあります。

マイナンバーの利用開始により、感情の生き物であるヒトが集う人事・労務管理の世界に新たな悩みの種が増えたという印象が強いのですが、社会保険労務士の仕事という目線で見る限りでは、物事の捉え方が千差万別であるからこその難しさと、それらの問題に対する対応策を練る面白さがあることも事実です。

2016年もスタートして早くも1か月が過ぎ去ろうとしています。

今年も感情の生き物であるヒトが織りなす人事・労務管理の世界で様々な問題や悩みに正面からぶつかっていければと思います。

また、従来は社会保険労務士が2名以上在籍している形でしか認められていなかった社会保険労務士法人ですが、社労士法改正により1月から在籍する社会保険労務士が1名でも法人化することが認められました。

現状の個人事業としての事務所運営にもメリットがありますが、今後の事務所運営の方向性として、法人化を視野に入れていこうと考えています。

法人化に向けて課題もいくつかあるので決定事項ではありませんが、法人化に向けての情報収集や検討を進めていこうと思います。

2016年も引き続きよろしくお願い致します。

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posted by マサ at 20:06| 社労士日記

2015年12月25日

職場の人間関係も自分次第

Merry Christmas! 
いよいよ今年も残りわずかとなってきました。

本日25日(金)が仕事納めという会社も多いのではないでしょうか。

弊事務所は、12月28日(月)を仕事納め、1月4日(月)を仕事始めとさせていただきますので、よろしくお願い致します。

この時期は、会社の忘年会なども開催されているので、街中の飲み屋さんは大盛況ですね。

今年は、お誘いいただいた忘年会の日程が重なることが多く、お断りするケースもあったので非常に残念でした。

13年勤めた会社員時代から変わらないのですが、私は飲みの席が大好きです。

会社員時代は忘年会や新年会といったイベント時だけでなく、ほぼ毎日会社の上司や先輩、後輩たちと飲み歩いていました。

最近ある調査結果では「会社の忘年会は不要(または苦痛)」という意見が50%を超えているようです。

「仕事じゃない時まで会社の人間と顔をあわせたくない」「参加しても面白くないし、気を使って疲れるだけ」といった意見が多いようですが、中には「残業代が出るなら参加する」といったクール(?)な意見も。

そもそもお酒の席が苦手な人もいるので、参加したくないという意見も当然だと思うのですが、半数以上の人が「不要!」と切り捨ててしまうことは残念ではあります。

そういう現状を見ながら、なぜ私は当時あんなにも会社の人といつも一緒にいたのだろうと考えてみると、お酒を飲みたいという感覚もあったと思いますが、会社の同僚と飲むことが会社とは関係のない友人と飲むこととなんら変わらない感覚を持っていたからだと思います。

飲みの席に参加してコミュニケーションをとったのではなく、職場での仕事環境の中でコミュニケーションをとれているからこそ、職場を離れても一緒にいることに何も疑問を持っていなかったように感じます。

当時の職場に特別なコミュニケーションツールがあったわけでもなく、いたって普通の職場だったかと思いますが、業務を遂行するにあたって、一定のグループ(20人程度)でまとまって動いていたことも一つの要因であったといえます。

多すぎず少なすぎないグループで常に一緒にいるので妙な連帯感がうまれ、職場でコミュニケーションを円滑にとらなければ良い仕事が出来ないといったことがあったといえます。

もちろん周りの人に恵まれたところもあったと思いますが、少なくとも職場の人と仕事以外の場で会うことや飲むことに何ら疑問を感じていなかったことは確かです。

今週、別の忘年会と日程が重なってしまったため断っていた会社員時代の後輩から、もう24時を回ろうとするときに電話がありました。

「まだ皆で飲んでいます。来てくれますよね」

私は、その日参加した忘年会を終え帰宅の途につこうとしていたところですが、何の疑問も持たずに当時の仲間に会うため皆がいる場所に向かいました。

私が前職の会社を退職してもう8年。

当時一緒に苦楽を共にした仲間が集う飲む会がずっと続いていることは、私にとって大事な財産となっています。

自分の人生の大多数を過ごすことになる職場が「仕事をする場(お金を稼ぐ場)」ということだけでは勿体ないと思います。

「仕事じゃない時まで会社の人間と顔をあわせたくない」と切り捨てずに、職場で友人を、仲間を作るようなコミュニケーションを、自らもっと作ってみても良いのではないでしょうか。

参加したくないと思っていた忘年会や新年会で、新たなコミュニケーションが生まれるかもしれません。

そのコミュニケーションが貴方の人生を劇的に変えてしまうかもしれない可能性を秘めているのですから。

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posted by マサ at 21:09| 社労士日記

2015年11月30日

弊事務所のマイナンバー取り扱い方法

マイナンバーの通知が始まって2か月程度たっていますが、最近マイナンバーの通知書を受け取られたという方も多いのではないでしょうか。

私自身も家族全員のマイナンバーの通知書を先々週頃に無事受け取りました。

実際に受け取った妻の話によると、郵便局の配達員の方がマイナンバーの通知書であることを丁寧に説明し、世帯主確認を行っていたようです。

ところが弊事務所にも「DMだと思って捨ててしまったという社員が・・・」というご相談(?)が入り始めるなど、波乱の幕開けのようです。

このマイナンバーですが、人事・労務管理手続きを受託する社会保険労務士事務所にとっては、業務上使用頻度が高いため、人事・労務管理に関する諸手続き等を受託している顧問先様からは、全ての役員・社員等の方々のマイナンバーを弊事務所でお預かりする必要があります。

当然、マイナンバーの漏洩等リスクをなくすために、お預かりしたマイナンバーの取得・保管・管理・削除には細心の注意を要します。

そのため、弊事務所がマイナンバーの取扱いをどのように行っていくかについてご説明をさせていただきます。

まず前提として、お預かりしたマイナンバーを文書で保管する、エクセルファイル等で作られたマイナンバーの一覧表を事務所PCで保管するといったアナログな管理方法では、漏洩等リスクを軽減できるとはいえません。

そのため弊事務所では、現在事務所で使用している社会保険労務士業務全般を一元管理している業務用ソフト会社が提供するマイナンバー専用のクラウドシステムを使用することになります。

具体的には、日本マイクロソフトの専用サーバーに弊事務所専用の顧問先様のマイナンバーを保管する場所が作られ、そのクラウドサーバーにのみマイナンバーを保管・管理するため、弊事務所内にマイナンバーの記載された文書やファイル等を保管・管理することは致しません。

これは事務所荒らしによりマイナンバーの一覧表が入った金庫やPCが盗難にあったり、マイナンバーの記載された文書を事務所外に持ち出すことによる漏洩リスクを無くしたいという考え方からです。

このクラウドシステムを利用する事により、弊事務所内には一切マイナンバーの記載された文書やファイルは存在しませんので、直接的な漏洩リスクは無くなったといえます。

では、実際にマイナンバーの記載が必要となる手続きを行う際の流れについてですが、弊事務所で使用している社会保険労務士管理ソフトからマイナンバーを必要とする諸手続きを行う都度、そのクラウドサーバーに毎回IDとパスワード(私専用のID)を入力してアクセスし、諸手続きを行う時だけクラウドサーバーからマイナンバーを取得するといった流れになります。

当然ながら、クラウドサーバーとの通信はSSL通信(暗号化通信)を使用し、クラウドサーバーにアクセスする際にもシステム認証と個人認証の二つの認証を必要とするなど、高いセキュリティーが維持されています。

さらに、クラウドシステム上ではマイナンバーの利用履歴、マイナンバーの削除履歴といったマイナンバーの取扱状況が記録簿として残りますので、安全に管理・利用等が行われているかのチェックも随時行っていきます。

また、マイナンバーをお預かりすることになる人事・労務管理に関する諸手続きを受託している顧問先様には、クラウドサーバー内に顧問先様個別に専用ページ(事業所マイページ)を用意いたします。

これは、顧問先様と弊事務所が機密性の高いファイルをやり取りする際の送受信ツールとして、また、弊事務所から顧問先様に提供する文書やツールを閲覧・ダウンロードできるページとなる予定です。

各顧問先様別に事業所マイページを設定した後に、弊事務所からマイページにログインするためのIDとパスワードをお知らせいたしますので、専用URLからログインして頂き、弊事務所とのファイルのやり取り等(入社・退社等の連絡票などのやり取り)を、事業所マイページで完結するようにしていきたいと考えています。

このようにクラウドシステムを利用してマイナンバーの管理の安全性の向上、および、顧問先様との情報やファイルのやり取りの利便性向上を進めさせていきますので、よろしくお願い致します。

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